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Este blog está en proceso de rediseño y actualización, próximamente tendré otros temas relacionados con el protocolo social, la etiqueta, el atuendo protocolar, entre otros...Y también temas relacionados con las funciones secretariales, para nuestras queridas secretarias...Un abrazo!! Espero seguir contando con sus visitas!!

Clima Laboral

Definición de clima laboral

María Escat. Coach organizacional. www.armasdeventa.com Profesora de la Universidad Autónoma de Madrid (España) - 11/03/2008
Primeramente debemos distinguir dos sentidos diferentes de clima: · Por una parte el clima en sentido meteorológico que entendería el clima como: el conjunto de características que son estables a lo largo del tiempo dentro de una región geográfica delimitada y que incluye una gama de elementos diferentes. No se trata del “tiempo que hace”, sino de las peculiaridades del “tiempo que predomina” en una zona o lugar. · La segunda acepción del concepto de clima se refiere a su dimensión o sentido psicosocial. Dentro de este sentido encontramos diferentes definiciones de clima: · “Conjunto de características objetivas de la organización, perdurables y fácilmente medibles, que distinguen una entidad laboral de otra.

Son unos estilos de dirección, unas normas y medio ambiente fisiológico, unas finalidades y unos procesos de contraprestación. Aunque en su medida se hace intervenir la percepción individual, lo fundamental son unos índices de dichas características”. (Forehand y Gilmer, 1965) · “Conjunto de percepciones globales (constructo personal y psicológico) que el individuo tiene de la organización, reflejo de la interacción entre ambos; lo importante es cómo percibe un sujeto su entorno, sin tener en cuenta cómo lo percibe otros; por tanto, es más una dimensión del individuo que de la organización”. (Nicolás Seisdedos)

Sin embargo, estas definiciones resultan demasiado largas y complejas por eso se propone la
siguiente. “Aquellas percepciones de los profesionales sobre los comportamientos organizativos que afectan a su rendimiento en el trabajo”. HayGroup Analicemos esta definición. Se está refiriendo concretamente a todos aquellos elementos relacionados con los
procesos de gestión, ya sean formales o informales (soportados, por tanto por la cultura de la compañía, en los procedimientos establecidos o en la interpretación y uso que de éstos hagan los líderes de los equipos) que influyen positiva o negativamente en el trabajo. Con ellos se deja fuera todos los elementos del entorno físico (ergonomía) porque no están causados por comportamientos organizativos. Se deja también fuera todos aquellos aspectos organizativos que influyen en el rendimiento de su “capital humano” a corto, medio o largo plazo. Esto permite concretar el clima, y las mejoras que puedan suceder a su medición y análisis, en aquellos elementos que tienen al mismo tiempo interés para el profesional (mejoran su percepción sobre la organización) y para la empresa (mejoran el rendimiento de sus equipos).

Para finalizar este punto hay que establecer la diferencia entre cultura y clima. Ambos
conceptos afectan al rendimiento profesional y ambos tienen su base en procesos y comportamientos comúnmente aprendidos, pero el clima tiene una “labilidad” que no tiene la cultura. Es, el efecto que una cultura empresarial, filtrada a través del liderazgo tiene en un momento determinado sobre los empleados. El clima tiene, así un carácter temporal mientras que la cultura posee un carácter más duradero.

Elementos de análisis del clima laboral: Primeramente señalar la existencia de dos escuelas de estudio de climalaboral excluyentes entre sí: · Enfoque dimensional: se asume que el clima es una percepción “multidimensional”, lo que explicaría la variedad de percepciones –por la variabilidad en el desarrollo de cada dimensión- en las distintas áreas de la organización según sus diversas circunstancias. · Enfoque tipológico: en el que el clima tendría una configuración total, aún integrada por distintas propiedades, lo que explicaría la existencia de un macroclima global de la organización, y la inercia de éste.

Pero además se deben distinguir tres tipos de clima: · Clima de logro · Clima de afiliación. · Clima de poder . A continuación se muestran las seis dimensiones que se deben considerar a la hora de analizar el clima laboral:

• Flexibilidad: el grado en que los individuos perciben restricciones o flexibilidad en la organización, es decir, hasta qué punto las reglas, políticas, procedimientos o prácticas son innecesarias o interfieren con la ejecución del trabajo. También, refleja la medida en que se aceptan nuevas ideas.

• Responsabilidad: el grado en que los individuos perciben que se les delega autoridad y pueden desempeñar sus trabajos sin tener que consultar constantemente al supervisor y la medida en que sienten que la responsabilidad del resultado está en ellos.

• Recompensas: el grado en que los individuos perciben que son reconocidos y recompensados por un buen trabajo y que esto se relaciona con diferentes niveles de desempeño.

• Claridad: el grado en que los individuos perciben que las metas, los procedimientos, las estructuras organizativas y el flujo de trabajo están claramente definidos, de manera que todo el mundo sabe que tiene que hacer y a relación que estos guarda con los objetivos generales de la organización.

• Espíritu de equipo: el grado en la gente se siente orgullosa de pertenecer a la organización y sienten que todos están trabajando hacia aun objetivo común. Otro grupo de características es el que considera que el clima se compone de: · Autonomía / Conflicto · Relaciones sociales / Estructura · Calidad de recompensa / retribución · Relaciones rendimiento / retribución · Motivación / Polarización del estatus (acentuación de los límites intermiembros) · Flexibilidad / innovación ·Apoyo mutuo / interés recíproco de los miembros

A continuación se muestran tres ejemplos de diferentes empresas: · Una empresa multinacional de gran consumo (estudio internacional HayMcBer, 1993-95). Un estudio de directivos de una empresa multinacional de productos de gran consumo demostró la relación entre el clima positivo y los indicadores de desempeño. A principios del año fiscal, se entregó a cada directivo unos objetivos financieros para su unidad. La retribución variable del directivo y de la de su equipo directamente relacionada con esta medida del desempeño. A finales del año fiscal, mostró una correlación positiva entre las 1/2 dimensiones del clima y las medidas de desempeño. Es decir, independiente del país donde la empresa desarrollará su negocio, las unidades que mostraron mejor clima lograron mejores resultados financieros. · Una empresa multinacional petroquímica (estudio EEUU, HayMcBear, 1993). Se llevó a cabo un estudio de las tres principales unidades de negocio para identificar oportunidades de desarrollo. Se midió y comparó el clima de aproximadamente 350 directivos en varias unidades de negocio en cuanto a dos variables de desempeño clave: cash flow e ingresos operativos netos. Las dimensiones del clima mostraron una fuerte correlación con ambas variables, ya que las unidades con mejor clima resultaron ser las que mejores resultados financieros obtuvieron y las que mostraron peor clima, consecuentemente lograron peores resultados de negocio. · LOMA CEOs (estudio realizado en Estados Unidos, 1994 HayMcBear). En un estudio de los presidentes de una compañía líder del sector asegurador, el clima que estos directivos generaban en sus colaboradores era predictivo del desempeño de la organización en general. Se dividió la compañía en dos grupos: los que mostraron un clima positivo y los que mostraron un clima promedio. En este estudio, se comprobó que la variable de clima era predictiva de altos o bajos niveles de desempeño en un 69 por 100. En el caso de variables específicas, la precisión aumentó a un 75 por 100.

www.losrecursoshumanos.com - info@losrecursoshumanos.com - Documento generado: 03/12/2008 - 06:10 PM

Empowerment: un nuevo reto de la gerencia

por Martín Taype Licenciado en Ciencias Administrativas por la Universidad de Lima (Perú) Master en Administración de Negocios – MBA, y Especialización en Dirección de Empresas. Ha publicado artículos en diarios de Negocios como “Gestión” y “Síntesis” de Perú y es ejecutivo de la Superintendencia Nacional de Administración Tributaria (SUNAT).

Actualmente las organizaciones vienen enfrentándose a rápidos y continuos cambios, ya inmersos en el siglo XXI, nos encontramos con ciclos económicos caracterizados por los vaivenes de los mercados de valores en el mundo, una alta competitividad ante la globalización y una actividad dentro de las organizaciones muy intensa, lo que ha generado nuevos retos a las empresas, como nuevos competidores, nuevas demandas de calidad y servicio, entre otros que obligan a las empresas ser mas eficientes. Las organizaciones entonces deben de adaptarse, crecer y aprender nuevas formas de realizar sus actividades.
Es bajo este contexto que numerosos expertos del management recomiendan modos de dirección más sensitiva, resaltando la importancia del capital humano, con una aplicación del refuerzo en las habilidades directivas y la aplicación de la flexibilidad en la gestión de los recursos humanos en las organizaciones, dando una alta importancia al concepto de “socialización” de las empresas, es decir, hacer más humano el trato hacia los colaboradores, dejando a un lado el paternalismo empresarial y la política del aquí mando yo, y es que hoy en día las organizaciones necesitan trabajadores que puedan tomar decisiones, que puedan encontrar soluciones a los problemas que se les presenten, que adquieran iniciativa y tengan reconocimiento por los resultados alcanzados.

Tradicionalmente, numerosas organizaciones adoptaron modelos de dirección en donde el papel del gerente era mantener los procesos y a la gente bajo estrecho control. Los mejores gerentes eran los que mantenían el mayor control sobre su gente. El comportamiento de los empleados debía ser vigilado y controlado por gerentes y supervisores. En la actualidad, en muchas organizaciones modernas, la gente tiene facultades para tomar sus propias decisiones y manejarse por si mismas, donde la gerencia busca en sus colaboradores mejorar la creatividad individual, responsabilizar a la gente por sus resultados e invitarlos a desarrollar un alto compromiso hacia su trabajo, son lugares donde la gerencia esta orientada a emplear el Empowerment.
El Empowerment es un proceso que permite otorgar un mayor poder y autonomía a los empleados en una organización, teniendo como objetivo incrementar la competitividad y rentabilidad de una organización con base en el mejoramiento del valor de la contribución de su personal, en sus respectivos puestos de trabajo o equipos.
Se caracteriza por promover la innovación y la creatividad, tomar mejores decisiones y enriquecer los puestos de trabajo, el proceso requiere de manera imprescindible de colaboradores entrenados para asumir las crecientes responsabilidades. Con en el empleo de este proceso los individuos a nivel individual o como miembros de una organización se sienten competentes, considerándose eficaces y sintiéndose integrados en la empresa, en la que asumen el nivel más alto de delegación por parte de sus superiores.
El lograr el compromiso de los trabajadores de una organización con esta nueva filosofía requiere de un cambio en las actitudes de la gerencia, la cual debe buscar dirigir al personal a su cargo hacia la construcción de un lugar de trabajo en donde el Empowerment sea la base de la cultura de la organización.
Con el Empowerment, los empleados de una organización tienen un mayor sentido de propósito en su empleo y en su vida, aportando mejores ideas e iniciativas a su trabajo con un sentido de entusiasmo, propiedad y orgullo, desarrollando su capacidad creativa, motivando a los equipos de trabajo a los que pertenecen, tomando decisiones con la seguridad que les brinda, tanto la confianza en si mismos como el desempeño de sus compañeros.

Formación de los RRHH y Competencia Laboral

Formación de los Recursos Humanos y Competencia Laboral


por Agustín Ibarra Almada Secretario Ejecutivo del CONOCER Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral de México.
De cara al siglo XXI, el desarrollo de los recursos humanos de las organizaciones se vincula con los esfuerzos para encontrar valores en el empleo y en las formas existentes para elevar las capacidades productivas de los individuos, reconociendo que el trabajo es la principal actividad humanizante del hombre y que éste se desarrolla en cualquiera de los tipos de ocupación que tenga: empleado, autoempleado, subempleado, en centros informales o formales, o en sectores profesionales.
Lo que en gran parte propicia el desarrollo de los recursos humanos es la forma en que el hombre se involucra en la transformación de su entorno; aparte de la vida familiar, está su vida en el trabajo, que se constituye como el elemento en el que se integran todas las condiciones del individuo, su pasado, su concepción educativa, su condición social, productiva y económica e, incluso, su condición familiar; es decir, el ser humano es un hombre íntegro, integral, por lo que se afirma que el trabajo es la actividad fundamental del individuo.

Pero como se comentó al principio, en los últimos cincuenta años el pensamiento ha evolucionado hasta el punto de escucharse expresiones como “Talento Humano”, ya no se oye en boca de las personas responsables del área hablar de administrar el talento sino de gestionarlo, de gerenciarlo; ya no se escucha hablar de invertir en el capital humano sino en desarrollar su talento, sus competencias, pues finalmente se entendió que si la gente crece la empresa también lo hace, si la gente es prospera la empresa también lo será, pues al final de la historia sin las personas no hay empresa, no hay trabajo, ni empleo ni ganancias ni perdidas. Las organizaciones existen para satisfacer a otras que demandan productos o servicios que están compuestas por personas, es así de simple.

Por lo tanto, y en unas pocas líneas puede decirse que las personas pasaron de ser peones en un tablero de ajedrez para convertirse en la razón de librar y ganar el juego, que pasaron de ser la base para ser la meta, como una confirmación de aquella visión maravillosa del Renacimiento donde, como ya se dijo, el hombre era el centro de todo, visión que emergió después de la obscura Edad media y murió con el Absolutismo... lo cual se espera no sea el destino de todo este importante avance cultural en la era del conocimiento y la información.

La premisa principal que se plantea la pedagogía organizacional y con la cual se hace referencia en forma paralela al proceso de auto-aprendizaje del mismo ser humano es:

“Cada Empresa es constructora de su propio destino“ (No existen Caminos Fáciles ni resultados repentinos).

Seguir convencidos en que la “mega-tendencia” empresarial del momento es la solución a todos los problemas empresariales o que tal cual modelo organizacional que le dio excelentes resultados a tal cual empresa en tal cual país sea la salida que estaba esperando, es caer reiterativamente en el riesgo de agrandar más el problema.

Lo anterior no quiere decir que el proceso de auto-aprendizaje no se pueda sustentar con algunas herramientas útiles y comprobadas que han sido de ayuda en empresas similares dentro de una misma socio-cultura, sino que hay que tener cuidado con adoptar posiciones facilistas, cuando ante todo está de por medio el bienestar integral de quienes han confiado en sus productos o servicios.

Más aún es necesario reiterar que para la Pedagogía Organizacional cada empresa es única y requiere de un auto-estudio profundo de reencuentro con su ¿por que? , su ¿para que?, con el ánimo de rediseñar su “eje dinamizador” o sea lo que le motiva intensamente a existir, antes de adoptar medidas de “emergencia” que siguen diluyendo su crecimiento.

De todo se puede aprender, pero no todo lo que se aprende necesariamente es aplicable o conviene en ese momento dentro de la idiosincrasia de cada empresa.

Si bien es delicado intentar diagnosticar una serie de ejercicios a implementarlos dentro de las compañías como si se tratara de una solución infalible, la Pedagogía Organizacional desde el valuarte del proceso de auto-aprendizaje, si posee unas características o principios básicos que le son inherentes, ante todo vistas desde la perspectiva natural del funcionamiento del mismo universo.

Comunicación Corporativa, Periodismo Institucional

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